Dirigeant trop gentil : ce que votre bienveillance vous coûte
Il est 19 h 30 et le plateau s’est vidé sans que vous vous en aperceviez.
Vous avez encore ce dossier ouvert devant vous. Le même que le mois dernier. Le même qu’il y a six mois.
Il porte le nom de quelqu’un que vous avez recruté vous-même, il y a longtemps. Quelqu’un qui était exactement le bon profil pour l’entreprise que vous dirigiez alors, mais qui ne l’est plus tout à fait pour celle que vous avez construite depuis.
Vous le savez. Vos associés le savent. Une partie de vos équipes le sait aussi.
Vous n’avez rien dit.
Et si je vous demandais pourquoi, vous auriez plusieurs réponses, et elles seraient toutes vraies. Il était là quand personne d’autre ne l’était. La période est déjà tendue. Il traverse quelque chose de compliqué chez lui. Et puis, vous vous connaissez depuis dix ans.
Je voudrais commencer par vous dire ceci, parce que c’est important : ce silence n’est pas de la faiblesse. Il parle de loyauté, de reconnaissance, parfois d’affection. Ce sont de bonnes matières premières, et ce sont même souvent elles qui vous ont permis de fédérer des personnes autour de vous au début.
Simplement, à un moment, ces qualités commencent à travailler contre vous.
Et personne, dans votre organigramme, ne viendra vous le signaler.
Manager trop gentil ou dirigeant trop gentil : ce n'est pas le même problème
On entend souvent qu’un bon dirigeant est avant tout quelqu’un de gentil. J’ai longtemps entendu cette phrase sans la questionner. Il m’a fallu vingt-cinq ans dans le bureau d’à côté pour comprendre ce qu’elle pouvait avoir de dangereux.
Un manager de proximité qui évite un sujet crée une tension dans son équipe. C’est déjà lourd à porter, pour lui comme pour les autres.
Un dirigeant qui évite un sujet crée une norme dans toute l’entreprise.
À partir d’un certain niveau de responsabilité, vos comportements n’ont plus seulement un effet sur les personnes que vous côtoyez directement.
Ils indiquent à toute l’organisation ce qui peut être dit, ce qui doit être tu et ce qui sera finalement accepté. Ils sont observés, interprétés, puis reproduits deux ou trois niveaux plus bas, parfois par des personnes dont vous ne connaissez même pas le prénom.
Ce que vous tolérez devient votre culture d'entreprise. Pas ce qui est écrit sur la page « Nos valeurs ».
Si les retards répétés d’un directeur passent sans être nommés, ceux des équipes finiront par passer aussi. Si un sujet ne peut pas être abordé à votre niveau, il ne le sera nulle part ailleurs. Et le plus troublant, c’est que cette culture s’installe sans que personne ne l’ait réellement choisie. Vous le premier.
Être gentil, juste ou humain : trois postures que l'on confond
Je ne plaide pas pour la dureté. Je n’ai jamais vu un dirigeant dur construire une adhésion qui tienne dans le temps. J’ai vu des collaborateurs se taire devant lui, ce qui n’est pas du tout la même chose, puis partir un peu plus tard.
Mais la gentillesse, prise seule, n’est pas une compétence de dirigeant. C’est un trait de caractère.
Et lorsqu’elle devient votre principale manière de gérer les relations difficiles, elle change discrètement de nature. Elle cesse de protéger uniquement les autres. Elle commence aussi à vous protéger, vous, de ce moment inconfortable où quelqu’un pourrait être déçu, contrarié ou vous en vouloir.
Vous pouvez être exigeant et profondément humain. Ce n’est pas une contradiction, c’est même l’une des définitions les plus justes que je connaisse d’un leadership solide.
Car lorsque la gentillesse prend systématiquement le dessus, vous laissez les autres dans le flou.
Et le flou n’a rien de bienveillant.
Il oblige chacun à deviner ce que vous attendez, ce que vous pensez réellement et jusqu’où il peut aller.
Ce que votre silence finit par coûter à votre entreprise
Ce qui rend la situation difficile à voir, c’est que rien de spectaculaire ne se passe. Il n’y a pas de crise, pas de départ fracassant, pas d’indicateur qui décroche brutalement. Il y a une lente accumulation.
La personne à qui vous ne dites rien
En vous taisant, vous pensez la ménager. En réalité, vous la laissez se fragiliser devant des collègues qui, eux, voient très bien ce qui se passe. Et le jour où la situation devient intenable et où vous finissez par parler, elle n’entend pas un constat. Elle entend une trahison.
« Vous pensiez cela depuis combien de temps ? »
Ce n’est pas la franchise qui blesse. C’est le retard de la franchise.
Ceux qui compensent sans rien demander
Dans toute organisation où un sujet n’est pas traité, quelqu’un finit par ramasser ce qui n’est pas fait. C’est presque toujours le plus solide, celui qui comprend sans que vous ayez besoin de demander et qui ne se plaint pas. Il tiendra pendant des semaines ou des mois, puis il partira sans vous donner la véritable raison de son départ.
Votre comité de direction, devenu trop lisse
Lorsque vous ne dites pas les choses, vos directeurs comprennent rapidement jusqu’où ils peuvent vous contredire. Les réunions deviennent fluides, courtoises, parfois même agréables. Mais les vrais désaccords se déplacent dans les couloirs, après votre départ.
Un comité de direction qui ne frotte jamais n’est pas un comité aligné. C’est un comité qui a cessé de vous protéger.
Le temps que perd l'entreprise
Une décision concernant une personne reportée d’un an, ce sont douze mois de recrutement suspendu, d’organisation figée, de projets ralentis et de collaborateurs qui compensent. Le coût principal ne se trouve pas dans la conversation difficile. Il se trouve dans tous les mois qui la précèdent.
Et vous, qui portez tout le reste
Ces décisions ne disparaissent pas parce que vous les repoussez. Elles restent quelque part dans un coin de votre tête, et elles vous accompagnent le soir, le dimanche et parfois jusque dans vos vacances. Beaucoup de dirigeants que j’accompagne s’épuisent moins à cause de leur charge de travail qu’à cause de tout ce qu’ils portent sans le dire.
Pourquoi vous n'arrivez pas à dire les choses
« Je suis comme ça. Je n'aime pas le conflit. »
Je l’entends souvent. C’est une explication sincère, mais elle ne dit pas encore ce qui se passe au moment précis où vous choisissez de vous taire.
La charge comportementale du dirigeant
Ce que j’appelle la charge comportementale, c’est toute l’énergie que vous dépensez en plus du travail lui-même : anticiper les réactions, choisir vos mots avec soin, absorber les tensions des autres, afficher une sérénité que vous ne ressentez pas toujours ou tenir un rôle qui ne vous ressemble pas complètement. Cette charge n’apparaît sur aucun tableau de bord. Pourtant, elle pèse très lourd.
Derrière un dirigeant qui n’arrive pas à dire les choses, il y a presque toujours un mécanisme plus profond. Le besoin d’être apprécié pour se sentir légitime. Une loyauté très forte envers ceux qui étaient là au début. Ou la conviction qu’on n’a pas le droit d’être exigeant avec des personnes qui donnent beaucoup.
Tant que ce mécanisme reste dans l’ombre, les méthodes de communication atteignent vite leurs limites. Vous pouvez connaître parfaitement la technique du feedback et ne pas réussir à l’utiliser le jour où la relation compte vraiment.
La question qui ouvre le travail
Le travail commence donc par une question simple, mais rarement confortable :
Qu’est-ce que vous craignez de perdre en disant ce que vous pensez réellement ?
La relation ?
L’engagement de la personne ?
L’image du dirigeant humain que vous voulez être ?
Ou l’image que vous avez de vous-même ?
Il ne s’agit pas de vous juger. Il s’agit de comprendre ce qui se déclenche en vous à la seconde exacte où vous choisissez de vous taire.
C’est à cet endroit que vous pouvez retrouver du choix.
Comment poser un cadre clair sans devenir dur ?
Vous n’avez pas besoin de changer de caractère. Vous avez besoin de récupérer une marge de manœuvre là où votre gentillesse décide aujourd’hui à votre place.
Repérer votre déclencheur
Pendant deux semaines, notez chaque fois que vous avez adouci, reporté ou tu quelque chose d’important. Ne cherchez pas immédiatement à changer votre comportement. Observez-le.
Avec qui cela se produit-il ?
Sur quels sujets ?
Que ressentez-vous juste avant de renoncer à parler ?
Qu’essayez-vous de protéger ?
Un motif apparaîtra.
Séparer le message de la relation
Vous pouvez dire quelque chose de difficile à quelqu’un que vous estimez profondément. Vous pouvez même considérer que cette franchise est une preuve de confiance : vous croyez suffisamment en cette personne et en votre relation pour ne pas les maintenir dans le flou.
Nommer les faits, jamais la personne
« Le comité n’a pas reçu les chiffres et c’est la troisième fois ce trimestre » n’est pas une attaque. C’est une information. La dureté vient rarement du fait énoncé. Elle vient du jugement que l’on ajoute autour.
Poser le cadre avant d'en avoir besoin
Beaucoup de conversations que vous redoutez aujourd’hui auraient été plus simples si les attentes, les responsabilités et les limites avaient été exprimées six mois plus tôt. Un cadre annoncé à l’avance n’est pas vécu comme une sanction. C’est une règle du jeu.
Ce que vos équipes attendent vraiment de vous
Vos équipes n’attendent pas que vous soyez agréable en toutes circonstances. Elles ne vous demandent pas non plus d’être infaillible.
Elles ont besoin de savoir où va l’entreprise, ce que vous attendez d’elles, ce qui se passe lorsque les engagements ne sont pas tenus et sur quoi elles peuvent compter quand tout bouge autour.
Elles veulent de la lisibilité. Et elles la veulent de vous, parce que personne d’autre ne peut la leur donner à votre place.
Un dirigeant qui dit les choses clairement, avec respect, crée beaucoup plus de sécurité qu’un dirigeant toujours accommodant dont personne ne sait ce qu’il pense réellement.
La clarté est la forme la plus exigeante de la bienveillance.
Et il n’est pas trop tard pour avoir cette conversation que vous repoussez depuis six mois.
Vous vous reconnaissez dans ces lignes ?
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