Styles de leadership : quand votre force devient votre angle mort
Styles de leadership : « Je suis comme ça, c'est mon style »
Votre style de leadership, c’est votre façon naturelle d’emmener une équipe : certains rassurent, d’autres donnent envie, d’autres encore organisent ou poussent vers l’avant. Nous en avons tous un qui domine et c’est souvent lui qui nous a menés là où nous sommes. Mais quand la pression monte, cette force peut se transformer en angle mort. Dans cet article, je vous présente les quatre grands styles de leadership, ce que chacun apporte à une équipe, ce qu’il devient dans les moments tendus et ce que l’agilité comportementale peut changer dans votre façon de diriger.
Styles de leadership : pourquoi les étiquettes ne suffisent pas
Si vous avez déjà tapé « styles de leadership » dans un moteur de recherche, vous avez sans doute vu défiler les mêmes listes : autoritaire, participatif, délégatif, transformationnel, bienveillant… Elles ont le mérite de mettre des mots sur des comportements que nous connaissons tous. Mais elles laissent souvent une drôle d’impression, comme s’il fallait choisir sa case une bonne fois pour toutes et ne plus en sortir.
Or votre style de leadership n’a rien d’une identité figée. C’est une manière de faire, qui s’est construite au fil de votre parcours et que vous pouvez faire évoluer.
Une étude devenue une référence va dans ce sens. Publiée en 2000 dans la Harvard Business Review par le psychologue Daniel Goleman, elle s’appuie sur les données de 3 871 dirigeants et distingue six styles de leadership. Elle montre que le climat de travail créé par un leader pèse pour près d’un tiers dans les résultats de l’entreprise. Surtout, les dirigeants qui obtiennent les meilleurs résultats ne s’appuient pas sur un seul style : ils en mobilisent plusieurs au cours d’une même semaine, selon ce que chaque situation demande.
La bonne nouvelle, c’est que cela s’apprend. Encore faut-il savoir d’où l’on part : c’est tout l’objet de la suite.
Les quatre styles de leadership
Il existe de nombreuses façons de décrire les styles de leadership. Celle que je vous propose en retient quatre et s’inspire d’une grille issue de ma formation en agilité comportementale auprès de ComProfiles, l’organisme qui m’a formée et certifiée. Je l’aime particulièrement parce qu’elle regarde chaque style sous ses deux faces : ce qu’il apporte à une équipe quand tout va bien et ce qu’il devient quand la tension monte. En lisant les portraits qui suivent, vous allez sans doute vous dire « ah oui, celui-là, c’est moi ». C’est tout l’intérêt de l’exercice.
Le leadership de soutien
Si vous êtes de ceux qui pensent d’abord aux personnes, ce portrait va sans doute vous parler. Vous savez qui, dans votre équipe, traverse une période compliquée, même quand personne ne vous l’a dit. Votre porte est toujours ouverte, au point que vos propres dossiers attendent souvent le soir pour avancer. Et avant d’annoncer une décision, la première question qui vous vient est : « Comment vont-ils le prendre ? »
C’est une vraie force. Vous créez un climat où chacun se sent à sa place, vous accompagnez vos collaborateurs dans les changements, y compris dans ce qu’ils vivent personnellement. Votre équipe vous est fidèle, elle ose parler et elle sait qu’elle peut compter sur vous.
Quand la pression monte, pourtant, cette attention aux autres peut se retourner contre vous. La peur d’abîmer la relation prend le dessus. Vous réécrivez trois fois le mail qui devait recadrer, puis vous finissez par ne pas l’envoyer. Vous reprenez vous-même le travail mal fait plutôt que d’en parler à la personne concernée. Petit à petit, chaque risque vous paraît plus grand qu’il ne l’est vraiment, la conversation difficile est sans cesse repoussée et l’équipe, toujours aussi soudée, n’avance plus beaucoup.
Si vous vous reconnaissez ici, je vous invite à lire aussi mon article Dirigeant trop gentil : ce que votre bienveillance vous coûte, qui prolonge cette réflexion.
Le leadership d'inspiration
Vous, c’est l’élan qui vous porte. Vous revenez d’un salon, d’une lecture ou d’un simple déjeuner avec trois idées que vous avez hâte de partager. En réunion, c’est souvent vous qui relancez l’énergie quand elle retombe. Plutôt que de détailler chaque étape, vous préférez donner un cap et laisser chacun trouver son chemin. Et vos phrases commencent volontiers par « Imaginez ce que nous pourrions faire si… »
Votre équipe vous doit beaucoup : de l’énergie, de la créativité, de l’autonomie et surtout l’envie de croire au projet. Vous savez ouvrir des perspectives quand d’autres ne voient que des contraintes.
Sous pression, en revanche, les idées s’enchaînent plus vite que l’équipe ne peut les absorber. Vous lancez un nouveau chantier avant d’avoir terminé le précédent. Votre équipe découvre vos nouvelles priorités le lundi matin, alors qu’elle n’a pas fini d’avancer sur celles de la semaine dernière. L’agitation finit par prendre la place de l’avancée et vos collaborateurs s’essoufflent à vous suivre.
Le leadership de structure
Avec vous, les choses se font et elles se font dans les temps. Chaque projet a son tableau de suivi et vous savez à tout moment où en est chacun. Vos réunions ont un ordre du jour, elles commencent et finissent à l’heure. Quand on vous présente une idée nouvelle, votre première question porte sur sa mise en œuvre : « Très bien, mais qui fait quoi et pour quand ? »
Cette rigueur rassure tout le monde, votre équipe comme votre direction. Les objectifs sont clairs, les rôles sont définis et chacun sait ce que l’on attend de lui. C’est grâce à des dirigeants comme vous qu’une équipe devient fiable.
Mais quand la tension monte, vous avez tendance à vous raccrocher à ce qui a toujours fonctionné. Vous ajoutez un point d’avancement hebdomadaire, puis un deuxième. Vous demandez à valider ce que vous laissiez faire sans vous jusque-là. Les procédures et les contrôles se multiplient, si bien que le cadre qui sécurisait l’équipe finit par la freiner et que le changement, lui, attend son tour.
Le leadership d'exigence
Vous visez haut et vous allez vite. Vous voyez immédiatement ce qui pourrait être fait mieux ou plus rapidement. Vous décidez sans trop hésiter, quitte à ajuster ensuite. Il vous arrive de répondre à vos mails tard le soir et, sans forcément le dire, vous attendez la même réactivité autour de vous. Pour vous, le changement n’a rien d’une menace : c’est la condition pour progresser.
Votre équipe trouve chez vous de l’ambition, de la vitesse et un engagement qui entraîne. Avec vous, les résultats sont au rendez-vous.
Sous pression, pourtant, vous avez tendance à foncer. Vous reprenez le dossier qui traîne « parce que ça ira plus vite ». Vous coupez court aux discussions pour gagner du temps, vous oubliez d’expliquer, de remercier, d’attendre ceux qui avancent à un autre rythme. Les résultats sont toujours là, mais votre équipe, elle, s’use peu à peu.
Vous vous êtes probablement reconnu dans l’un de ces portraits, peut-être même dans deux. C’est tout à fait normal : nous avons tous un style dominant et un ou deux styles d’appui sur lesquels nous nous reposons. Ce qui compte vraiment, c’est ce qui se passe en vous quand la tension monte.
Sous pression, votre force devient votre angle mort
Pendant vingt-cinq ans, j’ai travaillé aux côtés de dirigeants de grands groupes internationaux, chez Hilton Worldwide, Total, SunPower ou Expedia Group, dans le bureau d’à côté. S’il y a une chose que j’ai observée encore et encore, c’est que sous pression, personne ne change de style. Au contraire, chacun en fait un peu plus.
Le dirigeant attentif devient conciliant à l’excès, le visionnaire lance une idée de plus, l’organisé ajoute un tableau de suivi et le plus exigeant accélère encore. Chacun appuie plus fort sur ce qui lui a toujours réussi, au moment précis où la situation lui demanderait autre chose.
Il ne s’agit ni d’un manque de compétence ni d’un manque de volonté. Quand la tension monte, nous revenons tous naturellement vers les comportements qui nous sont les plus familiers, ceux qui sont devenus des automatismes avec le temps.
C’est ici qu’intervient ce que j’appelle la charge comportementale : cette énergie invisible que vous dépensez chaque jour à vous ajuster, à choisir vos mots, à doser votre autorité ou à contenir une réaction. Elle ne figure sur aucun agenda, pourtant c’est souvent elle qui vous vide, bien plus que vos longues journées. Sous pression, elle grimpe encore, parce que vous forcez sur un style qui ne répond plus à la situation. Plus vous tenez, plus vous vous épuisez. Pendant ce temps, votre équipe s’adapte à vos réflexes au lieu d’avancer.
A chaque situation, un leadership adapté : l'agilité comportementale
Vous l’aurez compris, il n’existe pas de meilleur style de leadership. La vraie question est ailleurs : savez-vous ce qui se joue en vous quand la pression monte ? Et savez-vous ce dont la personne en face de vous a besoin pour vous entendre ?
C’est précisément ce que recouvre l’agilité comportementale. Derrière chaque style de leadership, il y a un langage relationnel : votre façon naturelle d’entrer en relation, ce qui compte pour vous dans un échange, ce qui vous rassure ou au contraire vous agace. Vos collaborateurs ont chacun le leur, qui est rarement le même que le vôtre.
Être agile, c’est d’abord bien connaître votre propre langage relationnel et la façon dont vous réagissez avec vos émotions, en particulier sous tension. C’est ensuite apprendre à les accueillir et à les gérer, plutôt que de les laisser décider à votre place. C’est enfin savoir identifier le langage relationnel de votre interlocuteur pour vous y adapter. C’est aussi ce qui allège votre charge comportementale : vous comprenez enfin pourquoi certaines interactions vous coûtent bien plus que d’autres.
Il ne s’agit pas de devenir quelqu’un d’autre ni de jouer un rôle. Vous restez vous-même, avec votre style et vos valeurs. Vous apprenez simplement à vous faire comprendre de quelqu’un qui ne fonctionne pas comme vous. Un collaborateur qui a besoin de comprendre le sens de sa mission ne réagira pas comme celui qui attend des consignes précises. Ce qui motive l’un peut tout à fait braquer l’autre, même lorsque votre message est le même.
Pour commencer concrètement, je vous propose trois pistes.
- Apprenez à connaître votre langage relationnel. Qu’est-ce qui compte le plus pour vous dans une relation de travail ? Comment communiquez-vous naturellement ? Que devient cette façon de faire quand la pression monte ? Et l’image que vous renvoyez aux autres correspond-elle vraiment à celle que vous avez de vous ?
- Observez vos émotions au moment où elles apparaissent. Agacement, inquiétude, impatience, envie de tout reprendre en main : les repérer à temps, c’est déjà vous laisser le choix de votre réaction.
- Écoutez le langage de votre interlocuteur. Certains ont besoin d’être rassurés, d’autres de comprendre le sens, d’autres de savoir précisément ce que l’on attend d’eux, d’autres encore d’être stimulés par un défi. Adapter votre façon de leur parler ne change pas le fond de votre message, mais cela change beaucoup la manière dont il sera reçu.
Trois questions pour repérer votre style de leadership
Prenez cinq minutes au calme et reprenez la réponse que vous aviez en tête au début de cet article.
- Pensez à une semaine récente vraiment tendue. Quel a été votre premier réflexe : rassurer, relancer l’élan, encadrer ou accélérer ?
- Ce jour-là, de quoi votre équipe aurait-elle eu besoin de votre part ?
- Quel style utilisez-vous le moins ? Dans quelle situation récente vous aurait-il aidé ?
Si vos réponses aux deux premières questions ne se rejoignent pas, ne vous inquiétez pas : vous venez simplement de mettre le doigt sur une piste précieuse.
Votre style de leadership n'est pas une case
Votre style de leadership n’est ni une qualité à défendre ni un défaut à corriger. C’est un point de départ. Il raconte ce que vous apportez naturellement à une équipe, mais aussi les endroits où vous risquez de vous enfermer quand la pression monte.
Les dirigeants qui traversent le mieux les périodes tendues ne sont pas ceux qui auraient trouvé le « bon » style. Ce sont ceux qui ont appris à connaître le leur, à reconnaître les émotions qui les traversent sous pression et à s’adapter à leurs interlocuteurs sans se perdre.
Si vous sentez que vos réflexes reprennent le dessus dès que tout s’accélère, sachez que c’est précisément ce que je travaille avec les dirigeants que j’accompagne.
Prenons 30 minutes en visio. Vous me racontez ce qui bloque, je vous dis ce que j’y vois et nous verrons ensemble si je suis celle qui peut vous accompagner.
Et si vous avez envie de commencer par mieux vous connaître, l’Atelier individuel d’Agilité Comportementale est fait pour cela. Vous remplissez d’abord un questionnaire, à votre rythme, en 45 minutes environ. Puis, pendant deux heures, nous parcourons ensemble vos deux profils de communication : celui qui correspond à votre identité profonde et celui que vous renvoyez aujourd’hui, notamment sous pression. Nous regardons aussi votre système de valeurs, avant de construire votre plan d’action en cinq points, applicable dès le lendemain. L’atelier se déroule en présentiel à Douvaine ou en ligne, selon votre préférence.
Questions fréquentes sur les styles de leadership
Quels sont les principaux styles de leadership ?
Il en existe plusieurs classifications. La plus citée, celle de Daniel Goleman, en distingue six : directif, visionnaire, relationnel, participatif, chef de file et coach. L’approche que je vous présente dans cet article en retient quatre (soutien, inspiration, structure et exigence), en regardant pour chacun sa force et son angle mort sous pression.
Quel est le meilleur style de leadership ?
Aucun, si on le prend isolément. Chaque style est précieux dans certaines situations et moins adapté dans d’autres. Les recherches montrent d’ailleurs que les dirigeants les plus efficaces savent en utiliser plusieurs et passer de l’un à l’autre selon le contexte.
Peut-on changer de style de leadership ?
On ne change pas de personnalité, mais on peut apprendre à mieux se connaître. Cela passe par la découverte de son propre langage relationnel, par la gestion de ses émotions sous pression, puis par l’adaptation au langage de ses interlocuteurs. C’est un travail de quelques mois plutôt que de quelques jours.
Quel style de leadership adopter lors d'une prise de poste ?
Les premières semaines demandent souvent d’écouter avant de décider, de clarifier les rôles et les attentes, puis de donner un cap. Le piège le plus fréquent est de reproduire le style qui a si bien fonctionné dans le poste précédent, alors que le périmètre et les enjeux ont changé. Mon article sur la prise de poste revient plus en détail sur ces premières semaines.
Comment connaître son style de leadership ?
Commencez par observer vos réflexes dans les moments de tension, puis demandez à votre entourage professionnel comment il vous perçoit et comparez les deux. Pour aller plus loin, un outil d’évaluation comportementale, comme celui que j’utilise dans l’Atelier individuel d’Agilité Comportementale, permet de mettre en lumière l’écart entre votre profil de communication fondamental et l’image que vous renvoyez aujourd’hui.
Sources
- Daniel Goleman, Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, mars-avril 2000.